칼럼

[박영희 에세이]달리면서 안정을 찾는..그의 이름이 CEO다

박영희 에세이 | 기사입력 2018/11/20 [23:41]
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[박영희 4  에세이 39]

 

달리면서 안정을 찾는 사람..그의 이름이 CEO

 

▲ 박영희 교수는 CEO 들에게 끊임 없이 진화하기를 요구한다. 그러면서도 4樂을 모르면 완전한 CEO 되기 어렵다고 강조하는데....     © 운영자

 

경제가 좋지 않으리라는 전망이 우세하다. 일자리 문제, 부동산 문제, 남북 문제 등이 얽혀 머리 아픈 일들이 많지만, 그래도 가장 관심을 끄는 건 역시 경제 문제다. 특히 CEO들에게 경기가 나쁘다는 전망은 신경을 곤두세우게 하는데... 

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국가나 기업은 물론 개인들도 특별한 대책과 창조적인 대응전략이 요구되는 중요한 시점이다.

 

'극심한 불항을 뚫는 기업은 따로 있다'는 말을 증명할 수 있는 지혜와 통찰이 담긴 글을 소개한다.

 

언젠가 경제 '심층분석'이라는 신동엽 연세대 경영학과 교수의 칼럼을 정리했다훌륭한 어부들은 물고기가 다니는 길을 알고 있듯이 고수(高手)들은 불황일수록 움직임이 다르다. 가장 큰 비즈니스 기회는 호황(好況)보다는 오히려 경기침체기의 불황인 경우가 훨씬 더 많다

 

안주하지 않고 멈추지 않는 CEO들에게 팁(Tip)이 되기를 기대한다.

 

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최근 몇 년 사이 20세기 대표 기업이 대거 몰락하고 있다.

GM이 파산보호 신청을 했으며 모토롤라가 구글에 인수되었고 코닥도 파산했다. 리먼 부러더스, AIG, 마쓰시다, 필립스, 소니, 시어즈, 노키아 등 세계 정상으로 군림하던 전통 강자들이 몰락한 기업리스트에 속속 이름을 올리고 있다.

 

이는 초()경쟁 환경으로 경영환경이 급변해 20세기형 경영이 쇠퇴하고 완전히 새로운 21세기형 경영이 급부상했기 때문이다. 21세기형 성공기업들이 선도하는 '상시 창조적 경영'7가지 공통점이 있다.

 

첫째, 21세기형 기업들은 '창조적 혁신' 전략을 중시한다.

20세기 기업들이 규모와 효율성 경쟁을 통해 기존 시장을 방어, 확장한 데 비해 21세기형 기업들은 끊임없이 존재하지 않던 새로운 가치를 창출해 새로운 시장을 만들어 나간다. 또 미래 가치를 창조하는 데 필요한 창조적 상상력을 경쟁 우위의 핵심으로 강조한다.

 

둘째, '창조적 파괴' 전략을 시도한다.

기존 상품이 쇠퇴할 타이밍에 후속 상품을 출시하던 20세기 기업들과 달리, 21세기형 기업들은 기존 상품이 정점(頂點)일 때 후속 상품을 출시해 스스로 기존 상품의 시장을 파괴하는 '창조적 파괴'에 나선다.

아이팟이 한창 잘 팔릴 때 상당 부분 기능이 중복되는 아이폰과 아이패드를 출시해 스스로 시장을 파괴하면서 새로운 시장을 창조했다.

 

셋째, '극단적 스탠더드'를 추구한다.

20세기형 기업들이 적정 수준의 품질과 기능, 가격을 추구하는 데 비해 21세기형 기업들은 시장의 기대를 넘어서는 극단적 스탠더드에 나선다.

 

스티브 잡스의 '시장을 깜짝 놀라게 하라' 또는 광적일 정도로 위대한(insanely great) 수준을 추구하라'는 말은 바로 이런 21세기형 기업들의 극단적 스탠더드를 보여준다.

 

넷째, 다양한 산업을 연결해 생태계(eco-system) 경쟁을 벌인다.

특정 산업에서 경쟁 우위를 축구하던 20세기형 기업과 달리, 21세기형 기업들은 다양한 산업을 연결해 새로운 가치를 창조하는 생태계 경쟁을 펼친다. 개별 기술이나 부품의 가치가 아닌 전체 생태계의 구조를 설계할 수 있는 콘셉트 경쟁력이 생태계 리더십의 핵심인데,이런 면에서 잡스는 가장 위대한 콘셉추얼리스트(conceptualist), '창의적 사고로 지적 창조물을 만드는 사람'으로 불린다.

 

다섯째, 다양한 외부 자원과 역량을 적극 활용하는 개방형 혁신을 추구한다.

이는 되도록 많은 역량을 내부에 보유하려는 20세기형 기업들과 크게 다른 점이다.

최근 21세기형 솔루션 기업으로 재탄생한 IBM은 고객들의 혁신 경진 대회인 아이디어 잼을 실시하며, 레고도 고객 커뮤니티의 아이디어로 움직이는 레고를 개발했고, P&G는 아이디어 마켓플레이스라는 아이디어 모집 시스템을 활용하고 있다.

 

여섯째, 실패에 관대하다.

20세기형 기업들이 철저한 사전 계획 수립에 치중한 반면, 21세기형 기업들은 큰 방향이 정해지면 신속하게 실험을 시도하면 이 과정의 실패에 관대하다. 21세기 초 경쟁 환경은 불확실성이 너무 높기 때문이다.

3M에선 실패 축하파티를 해주고, 잡스도 성공보다 실패한 프로젝트가 훨씬 많았다.

 

일곱째, 극단적인 조직 유연성을 추구한다.

계층이나 부서 간 책임과 권한을 엄격하게 구분하던 20세기형 조직과 달리 21세기 기업들의 조직은 부서 간 경계를 허물고, 헤쳐모여 하는 식으로 일 중심으로 팀을 운영하는 등 극단적 조직 유연성을 추구한다. 회사보다는 놀이터나 카페에 더 가까운 구글의 사옥이나 대학 캠퍼스 같은 마이크로소프트 사옥, UFO를 본뜬 애플의 신사옥 등은 모두 이런 시도에서 나온 것이다.

 

시간 관리도 다르다. 전 직원이 동시에 같은 장소에 모여 일하던 20세기 기업과는 달리, 21세기형 기업에서는 직원이 근무시간을 자율적으로 조정할 수 있도록 하는 유연근무제가 기본이다. 삼성전자가 자율 출 퇴근제도를 시행한 것도 이런 맥락이다.

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▲ 박영희 교수는 CEO에게 일만 하라고 요구하지는 않는다. 그래서 그는 일과 더불어 4樂을 실천하라고 하는데...사진은 4樂 CEO 과정 입학식에서...     © 운영자

 

올해는 나라 안 팍으로 많은 변화의 조짐이 감지되고 있다. 터널의 끝이 보이지 않는 '대불황(Great Recession)'의 시대, 여러 가지 긍정적 신호에도 불구하고

우리의 경제가 회복되려면 상당한 시간이 걸릴 것이다.

 

예상치 못한 경제상황은 물론 기후변화까지 고려해야 하는 등 지금은 좀 더 넓고, 더 멀리 응시하는 긴 안목(眼目)과 통찰력을 키울 필요가 있다. 능력 있는 기업과 위기에 강한 CEO들의 진검승부는 이제부터다.

 

불황, 그 자체에서 해법을 찾아야 한다. 운동화 끈을 고쳐 매고 불황속으로 파고들어 가야 한다. 21세기형 성공기업의 7가지 공통점은 변화를 두려워하지 않는 '상시(常時) 창저작 경영이다. 크리에이티브(creative)머리가 아닌 발품과 땀의 경쟁이다. 이는 누가 더 기발한가의 문제가 아니라 누가 더 오래 지속적으로 연구하는가의 상시성(常時性)이다. 정말 중요한 문제다.


사람마다 위기의 해법이 다르기 때문에 '이게 정답'이라고 말하기는 어렵다. 대게 하수(下手)들은 '쥐어짜는' 비용절감에 나서지만 강호의 고수(高手)들은 미래성장에 주목한다. 불황을 두려워하거나 현상유지에 급급하면 결코 미래는 없다. 호불황을 뛰어 넘는 고수는 불황을 디딤돌 삼아 도약하고 승승장구하는 법이다.

 

유수불부 동야(流水不腐 動也)"흐르는 물이 썩지 않는 것은 끊임없이 움직이기 때문이다." 여씨춘추(呂氏春秋)에 나오는 말이지만 'Alan Cohen'은 훨씬 더 구체적인 말을 남겼다.

"for in movement there is life, and in change there is power"

"움직이는 것에 생명이 있으며 변화하는 것에 힘이 있다."

 

불황일 때는 현상유지에 급급하며 현실에 안주하기 쉽다. 그럴수록 우리의 사고(思考)와 몸은 점점 굳어질 따름이다. 태풍이 올라온다 해도 멈출 수 없는 '상시 창조적 경영'은 활화산 같은 지속성이 요체(要諦).

 

건상유족(裳濡足), '치마를 걷고 발을 적셔야' 불황을 뚫을 수 있는 법이다. '어떻게 살아남을 수 있을까'라는 단편적인 해법 찾기에 머무른다면 불황의 노예가 되고 만다.

 

역발상의 귀재(鬼才)로 아시아 최고 갑부인 '리카싱(李嘉誠 . 84)의 투자 철학이 자꾸 눈에 밟힌다.

발전중불망온건, 온건중불망발전(發展中不忘穩健, 穩健中不忘發展)

'안정을 유지하며 전진하고, 전진하면서 안정을 유지 한다'는 이른바 '자전거이론'이다.

 

'자전거'는 달리면서 안정을 찾는다.

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